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工业和信息化部、国家发改委和财政部今天发布了《三部委关于深化电信体制改革的通告》，公告指出，基于电信行业现状，为实现改革目标，鼓励中国电信收购中国联通CDMA网（包括资产和用户），中国联通与中国网通合并，中国卫通的基础电信业务并入中国电信，中国铁通并入中国移动。此外，公告还指出，改革重组应与发放3G牌照相结合，重组完成后就会发放3G牌照。

工业和信息化部　国家发展和改革委员会　财政部

关于深化电信体制改革的通告

    电信业是国民经济战略性产业，电信网是信息化最重要的信息基础设施。电信业的健康发展对深入贯彻落实科学发展观，着力提高自主创新能力，加快转变发展方式，大力推进信息化与工业化融合，积极发展现代信息服务业，具有十分重要的意义。根据新形势、新要求，为形成更为合理、有效的市场竞争格局，促进电信行业健康、协调发展，应进一步深化电信体制改革，以改革促发展，增强创新能力，优化资源配置，完善竞争架构，提升服务水平。
一、深化电信体制改革的必要性
    我国电信业从完全垄断到引入竞争，从政企合一到政企分开，从两个竞争主体到多个竞争主体，走过了一条“在发展中改革，在改革中发展”的道路。1994年以中国联通的成立为标志，电信业打破垄断，引入竞争。1998年后，进一步加大改革力度，实现了政企分开、邮电分设，重组了中国电信和中国联通，正式成立了中国移动。2001年，以打破固定电信领域的垄断为重点，实施企业、资源、业务和市场重组，成立了新的中国电信和中国网通，形成了中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中国卫通、中国铁通六家基础电信企业竞争格局。
    2001年到2007年，全国电信业务收入从3719亿元增至7280亿元，年均增长超过11%，用户数从3.26亿户增至9.13亿户（其中移动电话5.47亿户），年均增长约1亿户。固定、移动电话用户总数双双跃居世界第一，市场竞争更加充分，资费大幅降低，服务水平显著提高，改革发展进入新阶段。
    近年来，全球范围内移动通信发展迅速，电信市场竞争日益加剧，行业发展面临着新的机遇和挑战。我国电信业在竞争架构、资源配置和发展趋势等方面出现了一些新情况、新问题，特别是移动业务快速增长，固话业务用户增长慢、经济效益低的矛盾日益突出，企业发展差距逐步扩大，竞争架构严重失衡。为形成相对均衡的电信竞争格局，增强自主创新能力，提升电信企业的竞争能力，促进行业协调健康发展，应充分利用现有三张覆盖全国的第二代移动通信网络和固网资产，深化电信体制改革。
　二、深化电信体制改革的指导思想、主要原则和目标

    深化电信体制改革的指导思想是：以发展第三代移动通信（以下简称3G）为契机，合理配置现有电信网络资源，实现全业务经营，形成适度、健康的市场竞争格局，既防止垄断，又避免过度竞争和重复建设。
    深化电信体制改革的主要原则是：把握一条主线，适应电信技术发展趋势和全业务经营的需要，通过深化改革，促进电信业持续健康发展。抓住两个中心环节，一是科学合理设计电信竞争架构；二是坚持自主创新。做好三项工作，一是促进资源优化配置，避免重复建设，实现国有资产保值增值；二是着力培育具有核心竞争力的世界一流电信企业；三是维护行业稳定，确保国家信息安全和特殊通信保障。四是兼顾各方面利益，既要保障国家利益和企业利益，又要维护消费者和境内外投资者的合法利益。
    深化电信体制改革的主要目标是：发放三张3G牌照，支持形成三家拥有全国性网络资源、实力与规模相对接近、具有全业务经营能力和较强竞争力的市场竞争主体，电信资源配置进一步优化，竞争架构得到完善；自主创新成果规模应用，后续技术不断发展，自主创新能力显著提升；电信行业服务能力和水平进一步提高，监管体系继续加强，广大人民群众充分分享电信行业发展改革的成果。
基于电信行业现状，为实现上述改革目标，鼓励中国电信收购中国联通CDMA网（包括资产和用户），中国联通与中国网通合并，中国卫通的基础电信业务并入中国电信，中国铁通并入中国移动。
　三、配套政策措施
    （一）大力支持自主创新。一是结合新一代宽带无线通信重大科技专项实施，积极参与国际第四代移动通信技术标准制定。二是鼓励有关部门、企事业单位优先使用自主创新产品。三是引导金融机构加大对自主创新的支持，优先支持重点研发、制造企业在资本市场融资。四是政府有关部门利用对外优惠贷款、无偿援助及其他外贸出口政策推动自主创新产品的国际化发展。五是国有资产管理部门将自主创新作为考核电信运营企业的重要指标，科学、合理确定相关电信运营企业的网络建设和经营指标。
    （二）加强电信行业监管。针对重组后新的市场架构，将在一定时期内采取必要的非对称管制措施，促使行业格局向均衡发展，建立和完善与之相适应的监管体制。通信行业管理部门将制定更加严格的行业监管政策，对变相阻碍、破坏互联互通、网间漫游的，给予企业经济处罚，对责任人给予行政处罚。鼓励移动通信运营商相互开放网间漫游业务，漫游结算等价格由政府制定。逐步扩大企业的自主定价权。
    （三）促进行业协调发展。进一步推进电信运营企业建立和完善现代企业制度。以业务融合为切入点，积极推进三网融合，鼓励业务交叉竞争。积极支持应用软件开发、内容提供等信息服务行业发展。引导中外电信运营企业发挥各自优势，扩大和加强在研发和国内外市场开拓的合作，实现互利共赢，共同发展。
　四、组织实施要求
    （一）请中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中国卫通、中国铁通六家基础电信运营企业根据本通告精神，认真研究本单位参与深化电信体制改革的建议和意见，并尽快形成正式方案报相关部门。
    （二）如改革方案涉及公司重组、网络资产转让、上市公司合并等问题，实施中应遵循国际惯例，遵守境内外资本市场运作规则。
（三）改革重组与发放3G牌照相结合，重组完成后发放3G牌照。

工 业 和 信 息 化 部
国家发展和改革委员会
财    政    部
二○○八年五月二十四日

在人们的想象中，世界级企业家一定是那些高瞻远瞩和极富创新精神的企业家。他们开阔的视野、纵横捭阖的战略思维以及对创造的痴迷，使得企业出类拔萃。可是3年来发生在惠普公司身上的奇迹却有理由使人们对此产生怀疑。

　　3年前的2005年3月，当惠普董事会辞掉全球知名的企业家卡莉·菲奥莉娜、换上名不见经传的马克·赫德担任公司CEO的时候，这家企业正处于内外交困之中。然而3年过去了，马克·赫德不但挽救了岌岌可危的公司，带领惠普超越老对手戴尔重夺全球PC霸主的宝座，而且还一举超过IBM历史性地成为全球最大的IT企业，惠普公司的股价扶摇直上，比3年前翻了一番。

　　奇迹为什么会发生？在人们聚焦惠普的战略和变革时，著名商业评论人士王育琨却对马克·赫德的企业管理方式情有独钟。

　　相比豪华的盛典和大型论坛，马克·赫德更喜欢挽起袖子和团队一起干活，他会花更多时间跟员工待在一起。他不是明星，只是一个普通的人，反而容易融进惠普人中。他唤醒每一个像他一样的惠普普通人，让他们对惠普的发展承担起责任来。这种具体深入的工作作风，是许多大公司CEO想做而没法做到的。

　　深知自己，也知道每个员工的感受和兴奋点，正是马克·赫德的看家本领。但这个看家本领往往不被人们重视。“没有判断力的人才打情感牌”；“像惠普这样15万人的公司，有着健全的体系，一个CEO不懂得充分授权和发挥人的作用，而一个劲地往下面跑，这还不乱了秩序？”王育琨认为，这些批评放在创造了惠普奇迹的马克·赫德身上，真实反映了管理这个行当的一系列真实悖论。

悖论一

　　一般的认识是，远见卓识的企业家铸造强势，目光短浅只注重实操的企业家走不远；而在惠普的现实中，远见卓识、开阔视野的卡莉却只是造就了真正的弱势，而目光短浅、只专注实操的马克，却能铸成真正的强势。

　　马克·赫德的前任卡莉·菲奥莉娜，是一位令人炫目的企业家。她高瞻远瞩，可是回头一看，却没有后来者，成了独战风车的唐·吉诃德。从她出版的自传《艰难抉择》中，可以看到卡莉·菲奥莉娜是何等的孤独！下属懵懵懂懂，董事们龌龊无知，前任CEO普莱特毫无智慧与锐气，合作者时常犯一些幼稚错误，即便董事会里最坚定的支持者迪克·哈克伯恩，也是只懂技术不懂管理。诸如此类的描述，既让读者切实感受到卡莉的孤立无援，也让我们联想到卡莉曾经反复强调的“合作精神”之弱而瞠目。卡莉曾经说：“无论是商界、政界还是家庭,有三个重要的特质是领导者必须具备的——天赋、能力和合作精神”。当属下与合作者在一个CEO心里都成了懵懂无知的代名词的时候，那么一个光杆司令注定是不可能继续再带领一个有远景、有潜力的公司变革图新。

　　赫德不是明星，不是领袖，只是一个普通的人。如果不加盟惠普可能他还继续着他的默默无闻。他没有搞声势浩大的誓师大会，也不急于率领惠普的千军万马去追逐看似宏大的战略计划，而是以其惯有的冷静冷却了惠普的躁动与混乱。他的方法是不断地与人见面，不断地交谈，然后深入理解这些问题。

　　在赫德看来，CEO的职责，其一是根据公司的现状，为公司找到目标，并找到通向那一目标最有效的途径；其二是找到执行战略的合适人选。完成这两项任务，重在面对面的交流。如果以为自己是CEO了，有着充足和权威的信息资源，已经不屑于从一些个案上去捕捉信息了，或许就没有了赫德今日之成就。

　　马克·赫德抓住了惠普的灵魂。而他的前任卡莉却无意中伤了惠普人的情感和自尊。这是马克·赫德与卡莉·菲奥莉娜的最大区别。卡莉·菲奥莉娜没有时间和精力用情感去触摸惠普公司和惠普人；而朴实的马克·赫德，却能从普通人的情感出发，用做事的理性和对人的情感去把握一个个机会和可能。

悖论二

　　自以为第一等聪明的人，是世界上最笨的人；笨到绝顶见人就问的人，却是第一等聪明人。

　　设想一个白丁和一个聪明绝顶的人到了一个陌生的区域，要到达一个指定的地方。那个一无所知的白丁，见人就问，或许有人指错路，但他有一种从零开始的精神，在不断的试错中很快找到路向；而那个聪明绝顶的智者，不屑于见人就问，他只能找到与他身份相近的人探询，失去了跟每一个新人接触的能力。

　　马克·赫德对深入一线的效能坚信不移。在切入公司的最初4个月时间里，他会见了成千上万名员工，也会见了成百上千名客户，也有近百个合作伙伴；他花很长时间了解惠普公司的市场，了解这个公司的财务状况。在此基础上才形成了一个裁员1.5万人的重组计划。他一直以来的经验就是告诉员工全部事实。他们是聪明的，他们完全知道什么是不对的，他们知道如何做得更好，他们知道什么事情效率最低，他们知道管理层对他们隐瞒了什么，他们知道一切。他们不知道的就是全局。

　　当他们通过面对面的交谈，得悉公司为什么做出一些决策，为什么在一些地方投入资金，为什么在一些地方削减成本，会激发起他们的激情和智慧。交流得越多，员工的士气越高。越多地阐释公司所做的一切，他们就变得越有活力。

　　一个人永远不会对所有事情都很有把握。真正的智者总是对未知事物有着很深的敬畏，在与人交流互动的过程中，不断地修正自己的判断。

悖论三

　　一个逻辑非常清晰强劲的决策，最后可能荒唐透顶；而一个貌似愚蠢的决策，反而可能成为一个好决策。

　　这个悖论在书本中不可思议，可是在现实中却时常出现。为什么？这里面有人的能动性。

　　一个公司从顶端到底端，可能有6~30个层次。最高层高瞻远瞩的决策背景，并不为下面的员工所理解。马克·赫德深知最大限度地跟员工分享信息的妙处。最大限度地把决策出台的背景和所要达到的目标跟一线员工交流，不是作秀或走过场，而是马克·赫德不断试错求真的过程。在这样的背景下形成的决策，才能被不走样地执行下去。作为最终对决策负责的人，马克·赫德清楚必须不停地保持一线鲜活的变化和动态，才能对决策的执行有个客观的判断。

　　一把手深潜到一线上去，不只是能保证决策不走样，而且还会对中高层形成一道很强势的压力，容不得你偏离路径。人都有惰性，当大老板都深入到第一线上去了，能够掌握一手的咨讯，你不深入基层，你不比老板知道得更多，那将如何行事？这不是一个人的走向，而是一个体系的走向。这个体系是不是从群众中来，到群众中去，是不是能真正建立在每个人的基础上，关键看一把手是否能够深潜。

　　中高层一般都喜欢CEO停留在上层。有了体系，最好不要来管自己分管的事，还要美其名曰信任。可是，这样的信任，是建立在人的惰性基础上的。一般人都会说要建立自下而上的体系，可是怎么建立？是停留在开誓师大会上，还是实现于现实的操作之中？这是最大的不同。

　　叶公好龙，龙真来了，没有几个喜欢。因为深潜不是一件简单的事，要做很多的准备，对许多事都要有具体的判断，还必须有闻过则喜的胸怀。

　　身居高位，一般都会有许多盔甲，遮挡无数双眼睛的审视与扫描。一旦卸掉盔甲，会周身不自在。应付一双眼睛的审视容易，应付不知来自何方的无数双眼睛的审视，就不容易了。不知什么时候，一个轻微的眼神或动作，都会招致属下负面的评判。与正面评价相比，非议向来都有着更快更广泛的复制能力和速度。

　　深潜过程中没有显示身份的机会，有的只是每天扒层皮的辛苦。没有两把刷子的一把手，不敢深入一线显示自己的无知，他可以徘徊在会议中而不省人间事。

悖论四

　　CEO一旦启动民主，往往会遭遇莫衷一是的尴尬；而一旦跌进唯我独尊的怪圈，或可能把公司带入绝境。

　　民主与独断是围绕着做企业的众多悖论之一。做企业既需要有众人拾柴火焰高的热情，可是一旦一个公司的CEO到处发扬民主，又会遭遇缺乏独立判断能力的批评，而且这样的公司多数都竞争力下降；做企业又需要仰仗乾纲独断的果决，可是一个唯我独尊的独裁者，常常会把公司带向绝境。

　　有些企业经历不是很厚实的专家学者，很容易举起“民主”这个法器。在他们的想象中，一个讲究民主管理的公司是理想模式。可现实中，无论是中国公司还是外国公司，无论是国有企业还是民企，举凡有所成就的公司，往往有一个乾纲独断的领军人物。反之，凡是形不成一个中心的组织，凡是缺乏一个人独立承担责任的公司，其竞争力往往大打折扣。

　　卡莉的失利有许多解释，但是过于自信的乾纲独断，对下属的执行力彻底绝望，对自己战略路线的正确性毫不怀疑，也许是造成被舍弃的重要因素。

　　马克的成功也有许多说法，最通常的说法是，只不过他延续了卡莉的路线和战略，马克的胜利应该是卡莉的胜利。可是卡莉的战略在卡莉手里却是四面楚歌，在马克手里却是披荆斩棘。为什么？

　　民主与独断这两个维度的力量对于一个成功的企业来说，缺一不可。它们交融平衡的方式，决定了一个企业的前程。

　　文/王育琨

　　来源：《商界评论》

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